Diensten

Phrendz richt zich op verander management, consultancy en interim management daar waar business en IT elkaar ontmoeten. Hieronder treft u de diensten van Phrendz aan. U kunt op een puzzelstuk klikken voor nadere informatie.

IT Governance

Een ruime definitie van IT Governance is: ‘het systeem waarbinnen de IT van een organisatie wordt (aan)gestuurd en beheerst.’ Het gaat daarbij dan onder meer om de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met betrekking tot IT-aspecten over de diverse belanghebbenden binnen de organisatie. Hierbij kun je denken aan de Raad van bestuur, de CEO, CFO en CIO en de relatie tussen ‘business’ managers aan de ene kant en IT managers aan de andere kant. Ook betreft IT governance dan de spelregels en de procedures voor besluitvorming over investeringen in IT en over de beheersing in termen van kosten en prestaties. Meer in het bijzonder zijn de volgende aspecten van belang:

doelstellingen voor IT
aansluiting IT op bedrijfsdoelstellingen (‘alignment’)
kennismanagement
IT strategie en planning
inhuur IT deskundigheid en implementatie
IT risicomanagement
IT beheer
beheer van IT infrastructuur.

CobIT als raamwerk
Uitgaande van deze definitie van IT governance, biedt CobiT(Control Objectives for Information and related Technology) goede mogelijkheden om de processen die bij IT governance komen kijken, op hoofdlijnen te duiden. CobiT is een model voor de beheersing van een IT omgeving en maakt daarbij gebruik van diverse bronnen. CobiT is goed gedocumenteerd en zeer toegankelijk, niet alleen voor doorgewinterde ICT-ers, maar ook voor managers. CobiT zorgt zo voor een raamwerk aan de hand waarvan business managers en IT managers elkaar goed verstaanbaar kunnen maken. CobiT laat duidelijk zien welke maatregelen getroffen moeten worden om te kunnen spreken van IT governance.

CobiT biedt voor IT governance een goed uitgewerkt en internationaal erkend raamwerk. Het is zeker niet de bedoeling dit raamwerk één-op-één te implementeren. Het gaat hierbij vooral om ‘common sense’ uitwerkingen. Voor inhoudelijke invulling van het raamwerk kan een beroep worden gedaan op andere bronnen. Voor informatiebeveiliging bijvoorbeeld de code voor informatiebeveiliging, ITIL voor IT service management, voor meer algemene kwaliteitsmodellen op bijvoorbeeld de ISO uitwerkingen of INK enzovoorts. Desalniettemin biedt CobiT een goed toegankelijk kader en zie je dat er aan heel veel aspecten aandacht moet worden besteed om van IT governance te kunnen spreken.

Aangezien CobiT een internationaal erkend raamwerk is, met name door de internationale SOX-eisen die aan bedrijven worden gesteld, gebruikt ook Phrendz dit raamwerk bij haar klanten.

Business & IT Alignment

De grotere belangstelling voor de afstemming tussen business en IT is ontstaan als gevolg van de bestuurbaarheid van organisatieveranderingen. Organisaties gebruiken steeds meer IT om hun businessdoelen te bereiken en raken dus verweven in de bedrijfsprocessen. Maar organisatie, informatie en IT beleid staan vaak teveel op zichzelf, waarschijnlijk omdat de verschillende domeinen genoeg eigen problemen kennen.

Samenhang tussen business strategie, IT strategie, bedrijfsstructuren en -processen, en IT structuren en processen is echter gewenst om veranderingen in de organisatie zonder al te veel problemen door te kunnen voeren. In de literatuur wordt dit alignment genoemd, het afstemmen van de organisatie en de informatievoorziening. Communicatie, begrip en waardering spelen bij alignment een belangrijke rol; de business heeft moeite met het definiëren van hun technische behoeften en de technische mensen hebben weer te weinig kennis van de bedrijfsvisie, organisatieprocessen en producten.

Phrendz hanteert de navolgende definitie: ‘Alignment is het continue, bewuste en samenhangende proces, inclusief management en ontwerp van subprocessen, van het met elkaar verbinden van alle componenten van de business en de IT relatie die een bijdrage leveren aan de prestaties van de organisatie.’

Het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman (1993), is het meest bekende model op het gebied van samenhang tussen het business en IT domein van een organisatie. Volgens Henderson en Venkatraman is economische prestatie direct gerelateerd aan de mate waarin deze strategische fit kan worden bereikt en is alignment een continu proces van aanpassing en verandering.

Verander Management / Transformatie Management

Verandering is in vrijwel elke organisatie een continue factor geworden. Veel managers richten zich echter niet op de verandering, maar proberen de huidige situatie te verbeteren om daarmee te voldoen aan de grote druk van 'shareholder value'. Dit leidt tot een interne gerichtheid waardoor de noodzakelijke veranderingen, vaak ingegeven door externe factoren, niet of te laat worden herkend door het management.

Bij projecten en programma’s zijn meestal de doelen helder en met goed in elkaar getimmerde plannen worden de piketpaaltjes geplaatst en een tijdpad bepaald. Dit is voor veel organisaties al uitdagend genoeg. Een transformatie kenmerkt zich echter door het fenomeen ‘anders’. Het past niet binnen het bestaande denkkader van medewerkers en management.

Er ontstaat wel een gedragen beeld waar de organisatie globaal heen wil, maar bij elke stap is de uitkomst onzeker. Een proces van constante afstemming en bijstelling van de aanpak is dan ook nodig om een transformatie traject succesvol te laten verlopen. Men moet leren omgaan met onzekerheid en men wordt dus geconfronteerd met veel weerstand: ‘Blijft er nog een plek voor mij over?.’

Deze problematiek vraagt dan ook duidelijk een andere aanpak, stelt hogere eisen aan de opdrachtgevers en vraagt om een verander/transformatie manager die als generalist breed is georiënteerd en als regisseur het management helpt haar rol te vervullen en vooral niet op haar stoel gaat zitten.

Herkent u deze situatie in uw eigen organisatie, dan is het tijd om na te gaan denken over transformatie.

Coaching

De medewerker is één van de belangrijkste succesfactoren voor een onderneming. Als verandering een constante factor is, hoe help je medewerkers hier mee om te gaan en in mee te gaan.

Veel veranderingstrajecten worden ingestoken vanuit het systeemdenken en niet vanuit het organisatiedenken. In de moderne organisatieliteratuur is allang onderkend dat het systeemdenken weliswaar een basis is voor het organisatiedenken, maar dat het enkele essentiële tekortkomingen kent. Eén van die tekortkomingen betreft een uiterst belangrijke factor van elke organisatie: de medewerkers! Al diegenen die organisaties denken te veranderen puur op de onderdelen van een besturingsparadigma zullen bedrogen uitkomen omdat het mensaspect toch anders en veel complexer in elkaar zit dan systeemobjecten.

Coaching bij Phrendz staat dan ook voor begeleiding van management en medewerkers bij het vinden van een balans tussen de gewenste en vaak noodzakelijke veranderingen in een organisatie en de weerstand van medewerkers voor het onbekende.

Project- en Programma Management

Project Management
Project management is de planning, organisatie, controle en besturing van alle aspecten van een project. De project manager is de enige verantwoordelijke persoon voor het bereiken van dit doel. Projectmanagement heeft een “harde kant”, zoals diverse budgetterings- en planningstechnieken en een “zachte kant”. De zachte kant heeft te maken met het creëren van draagvlak, het motiveren, stimuleren en faciliteren van projectteamleden en het managen van de verwachtingen van opdrachtgever, gebruiker en deelnemer.

Belangrijke kernwoorden bij een project zijn: onbekendheid, verandering en vernieuwing. Stuk voor stuk woorden die een zeker risico uitdrukken. Risicomanagement speelt dan ook een belangrijke rol bij de succesvolle aansturing, uitvoering en afronding van projecten. Risico’s kunnen vele oorzaken hebben. Door het min of meer unieke karakter van projecten is het in de praktijk onmogelijk om alle risico’s vooraf vast te stellen. Door materiedeskundigheid is het mogelijk belangrijke risico’s te identificeren en te analyseren en het project gericht bij te sturen.
Een veelgebruikte methodiek voor gestructureerd projectmanagement is PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) Dit is een gestructureerde methode voor effectief projectmanagement gebaseerd op een procesgerichte aanpak. De processen worden gedefinieerd aan de hand van de te behalen doelstelling (deliverable). PRINCE2 deelt het projectmanagementproces in in 8 hoofdprocessen. Deze onderverdeling is gebaseerd op de fasen binnen een project en op de verschillende oriëntaties in context en verantwoordelijkheden. Ieder hoofdproces wordt verder onderverdeeld in subprocessen.

Programma Management
Steeds meer veranderingen worden via projecten aangepakt. Toch hebben we lang niet altijd het gevoel dat we daarmee bereiken wat we voor ogen hebben. Een project kan op zichzelf een positieve bijdrage leveren, maar in relatie met andere projecten contra-productief werken. Voor de bedrijfsvoering en de overkoepelende doelstellingen is het nodig te besturen op de samenhang tussen projecten. Steeds vaker wordt daarom gebruik gemaakt van programmamanagement en vooral van de methode MSP^TM.(Managing Succesful Programs).
Een veel gehanteerde definitie van programmamanagement is: ‘Een Programma is het geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om één of meer van tevoren gedefinieerde doelstellingen te realiseren, die van strategisch belang zijn.’

Informatie Management

Op het hoogste niveau geformuleerd, houdt Informatie Management (IM) zich bezig met ‘het leiden en sturen van de wijze waarop organisaties in hun informatiebehoefte kunnen voorzien.’ Het behelst het proces van plannen, verwerven, creëren, opslaan, beheren, verspreiden, toegang bieden tot en het gebruiken van informatie. Informatiemanagement vraagstukken hebben enerzijds betrekking op:

strategie (richten),
structuur (inrichten)
en operations (verrichten).

Anderzijds relateert IM de processen van de businesss aan de ondersteunende technologie door (intern en extern) informeren en communiceren aan algemene bedrijfsaspecten.

Het negenvlakmodel als referentiemodel
Informatiemanagementprocessen zijn in meerdere referentiemodellen beschreven. Maes (2003) presenteert met het Amsterdams Negenvlak een model waar structurele aspecten kunnen worden gepositioneerd en gerelateerd aan strategie en uitvoering, en waarin informatie, communicatie en kennis een centrale plaats krijgt.

Het model onderscheidt drie besturingsdomeinen:

Bedrijfsvoering (Bedrijfsdomein)- In dit domein bevindt zich de reguliere bedrijfsvoering met al haar facetten, zoals mensen, middelen, processen etc.
Informatie & communicatie voorziening (Informatie domein)- In dit domein gaat het specifiek om informatie als ondersteunend middel voor het bedrijfsdomein. Hier wordt de vraag naar informatievoorziening vanuit het bedrijfsdomein vertaald in een vraag naar ICT (technologie).
Informatie & communicatie technologie (ICT-domein) - In dit domein gaat het specifiek om de ontwikkeling en exploitatie van ICT(technologie).

Op de horizontale as zien we de besturingsniveaus zoals we die kennen uit het besturingsframe: strategisch (richten), tactisch (inrichten) en operationeel (verrichten).

Dit model wordt veelal ook gebruikt bij het definieren en inrichten van een demand-supply organisatie. Dit model geeft vooral inzicht in de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden (het WAT). Voor de HOE-vraag kan weer gebruik worden gemaakt van het CobiT raamwerk en meer gespecialiseerde modellen zoals ITIL, ASL/BISL, ISO, INK e.d.

Organiseren en Faciliteren Workshops

Een workshop: heeft u er ook zo’n zin in? Met z’n allen in een net iets te kleine ruimte, gevuld met vergadertafels en stoelen, aan de wanden hangen grote vellen papier, dan denkt u: oh nee, niet weer geeltjes plakken ! Als u verder rondkijkt, ziet u collega’s die allemaal al een specifieke keuze hebben gemaakt waar en naast wie ze zijn gaan zitten. Het innemen van de stellingen heeft al plaatsgevonden, terwijl de workshop nog moet beginnen.

De dynamische workshop
Dit kan ook anders. Met een ‘dynamische workshop’.
Op groepsdynamiek gerichte werkvormen, visualiseren, creëren van subgroepen, delen van kennis en ideeën, samenvoegen van de resultaten en prioriteren zodat de belangrijkste elementen naar boven komen.
Dit proces wordt begeleidt door een facilitator. Deze facilitator treedt op als procesbewaker, houdt de doelstellingen vast en motiveert alle deelnemers om inbreng te leveren. De facilitator is dus niet, zoals bij veel workshops, de expert die voor de groep komt vertellen hoe het zou moeten. De kennis ligt bij de deelnemers !

Het loslaten van ingenomen standpunten
Essentieel is dat deelnemers worden meegenomen in een proces om tot ideeën te komen, waar iedereen zich wél in kan vinden. Hierdoor ontstaat draagvlak en bereidheid de eerder ingenomen standpunten los te laten.

Meenemen van de energie naar de rest van de organisatie
Dergelijke dynamische workshops kenmerken zich door verrassende resultaten die in de rest van de organisatie mogelijk tot gefronste wenkbrauwen kunnen leiden. Grote valkuilen zijn dan ook het niet vasthouden aan de in de workshop vastgestelde acties en gebrekkige overdracht naar collega’s. Want het is weer snel ‘back to business as usual’. Om toch de continuïteit te borgen, kan de opdrachtgever ervoor kiezen om zich te laten coachen na de workshop om een breder draagvlak te realiseren en de gewenste acties en veranderingen ook daadwerkelijk te kunnen uitvoeren.

Methoden, Frameworks & Kennissites

(externe sites)

Managing Succesful Programmes (MSP)

Enterprise Architecture

Informatie Management